定义,广播,吸引和选择:众包的框架
作者:Henning Piezunka
2019-03-23
摘要:人群本身并不明智。他们在正确的条件下才会变得聪明。

自从大约15年前开始普及以来,互联网众包已经从尖端的创新实践转变为一门可以说必不可少的技术。现在,从地方政府机构到大型银行,尝试利用“群众的智慧”来制造新的产品创意或业务解决方案的组织已经屡见不鲜了。 

到目前为止,考虑所有可用的、为了便于交互的在线工具,你会认为众包将为公司全面创造奇迹。事实相反,众包最近的记录包含了许多引人注目的失败案例。想想众包平台Quirky的例子,尽管筹集了1.85亿美元的风险投资,该平台还是在2015年破产。这家公司在早期获得了出色的媒体关注,凭借的就是它奇特(quirky)的商业模式:开发由其50万用户群提交和选择的产品创意。不幸的是,众包概念在商业吸引力方面通常比较有限(会有人对支持Wi-Fi的鸡蛋托盘有兴趣吗?)。无论如何,Quirky已经承诺对群众选择的任何提议都投入资源,不论是未来能风靡全球的产品还是怪诞离奇的想法。 

2016年,当英国自然环境研究委员会(NERC)邀请公众选择其最新极地研究船的名称时,发生了类似的“众包失败”事件。在线投票获胜的绰号——Boaty McBoatface——引起了全球媒体的关注,但没有任何一家严肃的政府机构会想要或喜欢它。 

Quirky和McBoatface事件的崩溃表明,“智慧”并不是群众可以展现的唯一品质。毕竟,群众是由人类组成的。因此,他们可以表现出与个人一样令人沮丧和愚蠢的倾向。 “群众的智慧”被证实是偶然发生的。它是天时地利人和的结果:正确的人群构成,在正确的时间提出正确的问题,并将正确的分析方法应用于回答。 

换句话说,可以将基于群众的创造力视为自然资源。这还不够;你还需要知道如何有效和可持续地利用它,以及如何从中获得最大的市场价值。正如石油公司不仅仅是在地下挖洞并祈祷,公司也不应该在没有坚实框架的情况下尝试利用众包来从头至尾指导项目。 

“DBAS”框架 

基于对现有研究(侧重于组织理论和创新的文献)的全面回顾,我们设计了一个包含四个阶段的众包框架:定义,广播,吸引和选择。(我们的论文即将发表在Research in the Sociology of Organizations上。) 

下面,我们依次描述所有四个阶段。你还可以下载详细介绍框架的PDF文件。 

首先,你必须知道你在寻找什么 - 我们称之为定义(Define)阶段。是一个问题还是一个解决方案?你希望你对群众的号召有多具体?你想提出一个整体要求,还是将其分解为各个部分?正确地回答问题将有助于发现不相关的回答,并在群众中清除不合适的人。 

其次,你必须确保你的众包能够和合适的人进行沟通 - 我们称之为广播(Broadcast)阶段。你想使用自己的平台还是中介?你想召集一大群人还是一小群人?在招募群众贡献时你需要做到什么程度的仔细挑选? 

第三,为了能从群众那里获得期望的答案,你必须提供适当的动机 - 吸引(Attract)阶段。三个关键决定是: 

•   奖励应该是金钱吗?

•   应该有很多赢家,还是很少?

•   谁拥有成品? 

第四,也是最后一点,是关于选择获胜者的问题 - 选择(Select)阶段。你应该使用主观判断还是用度量标准来评估各项指标?群众应该参与到评判其他人的工作中吗?应该进行多少轮评判?

显然,定义 - 广播 - 吸引 - 选择(或“DBAS”)路径的每一步都很重要。但是 - 这就是问题 - 你驾驭每个阶段的方式也会强化或削弱在其他三个阶段做出的决定。从任务定义的最初阶段开始,公司需要在众包所需的决策迷宫中切入一条协调的道路。 

例如,正确处理广播阶段就要求能首先明确问题的定义,以便策划能够提供最佳解决方案的群众。接下来,吸引阶段需要知道什么东西能够激励你的群众尽最大努力 - 这是在之前的广播阶段应该收集到的信息。在选择阶段,承诺的最优资源量将取决于你在广播和吸引阶段中培养的贡献池的大小。 

此外,DBAS框架可以帮助你避免一些众包中最常见的陷阱。 

众包常见的陷阱 

我们对众包成功和失败的持续调查采用了私人虚拟参与工具提供商提供的大量数据集。数据追踪了已经安装在线建议框的数万个组织的活动。这些数据集不仅提供了众包活动的完整、详细、实时的视图,而且还提供了比较其结果的基础。 

有三个主要领域,如果缺乏深谋远虑和谨慎协调会损害公司的众包努力。 

创新 - 众包与创造力和创新相关 - “众包”和“开放式创新”这两个术语经常互换使用。但是,它们并不一定意味着同样的事情。并非所有众包活动都需要创新和新颖的贡献。有时把握客户社区的动态或要求客户在少数熟悉的选项之间进行选择就足够了。 

“我们需要什么程度的创新?”这个问题显然属于定义阶段,但它对整个DBAS路径有影响。我们发现,当众包活动吸引大量的回应时,那些非常有创意的很容易被忽视。这是因为如果众包评估人员对提交的数量感到不知所措,他们更有可能倾向于可识别的、非常实用的想法,而忽略异常的回答。 

因此,如果你希望从人群中获得高水平的创新,你应该采取措施将提交的数量限制在易于管理的范围内。在广播阶段,寻求创新的公司应该对他们邀请参加的人仔细挑选,或者在这个过程中设置一些障碍来阻止最不合适的贡献者。 

关注 - 在我们的所有数据中,众包活动人士给予贡献者的关注量与他们举措的成功之间存在相关性。这里有两种注意力:反应性(向外部贡献者提供反馈)和主动性(组织成员自己提交想法以带动思维运转)。 

当组织者保持大量的、各种各样的关注时,活动在理念质量和数量方面都表现得更好。但很少这样做的。大多数组织者只关注他们更热闹和最受欢迎的活动(即那些最不需要注意的活动),而不是在为启动缓慢的活动尝试主动方法。 

要将此问题与DBAS框架相关联,可能是组织在从广播阶段转换到吸引阶段之前期望太多。通过避免与贡献者的互动直到活动水平超过某个阈值,组织者可能会允许有潜在价值的活动不必要地减少。 

此外,我们发现,对首次参与者的关注在推动参与方面特别有效,因为新手很容易接受组织信号。因此,针对广播阶段新人的大力招募工作,应该伴随着在吸引阶段同样强烈的关注度和反应能力。

拒绝 - 启动成功的众包活动意味着许多希望注定要落空。群众中超过90%的想法都不会被使用。无论是出于懒惰还是被动攻击,大多数众包组织者似乎都不愿意正确承认整个过程的这一部分。总的来说,我们发现88%的贡献者最终未收到有关其提交的结果通知。 

组织应该重新考虑他们对拒绝的做法。在我们的研究中,收到拒绝回应的贡献者 - 即使拒绝是简洁的、套路化的 - 更有可能参与由同一组织管理的未来众包活动。当组织者花时间用自己说话风格的语句作出回应时,贡献者未来参与的可能性更高。我们的结论是,拒绝实际上并没有将人们赶走,拒绝实际上将接受者更加紧密地和东道主组织联系到了一起。

这些令人惊讶的发现表明,也许最好把DBAS堪称一个循环,每次失误(和胜利)不仅对当前的活动有影响,而且对之后的所有活动都有影响。也许众包应该被视为一种持续反复的行为,就像硅谷科技公司所熟知的快速创新流程一样。 

因此,可以设计一下组织的众包工作,来保护比任何单一想法或创新更有价值的资源 -在群众中的他们最佳客户的忠诚度。 

使用我们的“DBAS”工作表将框架付诸实践。

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