中国制造:社交、移动及全球化品牌策略
作者:丁海森
2015-12-23
摘要:与美国、日本、德国的制造业相比,中国制造业的差距主要表现在劳动生产率低、产品附加值低、创新能力不足、缺乏知名品牌。

与美国、日本、德国的制造业相比,中国制造业的差距主要表现在劳动生产率低、产品附加值低、创新能力不足、缺乏知名品牌。从中国制造业成本上来说,不仅高于东南亚、东欧等地区,达到了美国制造业成本的90%,珠三角、长三角更是达到美国制造业成本的95%,甚至有个别企业家直接到美国创办纺织工厂,因为美国成本比在国内还低。这些制造业成本优势的逆转,加剧了上层建筑对中国制造的焦虑,于是匆忙之中推出中国版的“工业4.0”规划--《中国制造2025》。

 

《中国制造2025》借鉴了德国政府的“工业4.0”规划,经李克强总理签批,已由国务院于2015年5月8日公布。这一战略规划明确了国家制造业创新中心建设、智能制造、工业强基、绿色制造、高端装备创新五大重点工程。然而,在我们看来,这个国家级计划,并没有全球化视野,特别是没有把“品牌战略”放在核心地位, 这里不仅包括单个企业或产品的品牌策略, 还应该包括“中国制造”作为地理品牌的策略。要树立中国品牌的全球化形象,光靠几个企业零零星星走出去是不行的,靠政府扶持也是长不大的。中国品牌必须形成一个阵营,对外推广时以“中国品牌国家队”的整体形象出现。

 

过去30年,中国制造的核心竞争力是大量廉价劳动力群体的存在,如今,这个群体因为计划生育政策的强制执行,逐渐消失了。

 

没有廉价劳动力,不能偷工减料,中国制造的出路只能在于提高创新能力和品牌价值。制造业的竞争,就是品牌的竞争,在互联网时代更能显现出强势品牌对市场经济乃至全球经济的重大影响。德国的“工业4.0”也好,美国的“新硬件时代”也好,在没有硝烟的战场上,国家实力竞争打拼的就是其拥有强势品牌的数量和品牌本身的强度。

 

品牌本就是营销的一个手段,或者是营销所需要达成的结果。刚起步现阶段并不追求迅速大规模的扩展,要建立有自己风格的品牌,应该要融入更多的文化艺术性的东西。品牌是和目标消费者有统一的价值观。在价值观相同的大背景下,落实到设计上应该是更细化的个性表达。中国制造和中国品牌,最缺乏的是品牌背后的文化表达。品牌的文化应该源于社会文化,国外超级品牌的发展,所有设计的灵感或者要表达的思想都源于社会文化的大背景。中国虽然是制造业大国,但却是品牌小国,靠帮iPhone或Prada贴牌生产和出口,我们赚到的是汗水钱,牺牲的是环境和资源。那么,如何提升中国品牌价值,并使中国品牌走向世界呢?我们专访了参加“世界品牌大会”的四位专家,他们是:欧洲工商管理学院(INSEAD)营销学教授琼·克劳德·拉里齐(Prof Jean Claude Larreche)、哈佛商学院(Harvard) 营销学教授约翰·戴腾(John Deighton)、伦敦大学学院(UCL)管理学教授马丁·奇达夫(Prof Martin Kilduff)和加州大学伯克利分校营销学教授米格尔·维拉斯·博阿斯(Prof J. Miguel Villas-Boas)。

 

问题一:在你的《动量效应:如何促使卓越的发展》书中,你提到在任何企业、任何行业、任何市场条件下建立动量的系统过程。在数字化时代的今天,大数据和社交媒体日趋流行,如何让动量战略发挥更好的作用?

 

拉里齐(INSEAD):数字时代为动量的创立提供了更大的潜力。在我的书中,一个关键的例子是Skype。这纯粹是建立在社会化媒体的力量之上:不是社交媒体平台,而是让客户说服他们的朋友加入Skype俱乐部的市场营销战略。

 

大数据和社交媒体的确可以丰富动量策略,但这首先需要一个明确的目标和有效的策略,而不是仅仅通过采用现代工具。这解释了为什么人们能清楚观察到,依靠市场策略的社交媒体比起大数据更能促进增长,而后者仍然是建立与技术的复杂性和未来主义的设想上,而非市场策略。

 

动量策略的三大支柱是洞察客户、微调客户方案、改善客户参与。社会化媒体可以,并且已经在这三个层面做出了巨大贡献。其中最明显的是在改善客户参与这方面:社会化媒体为企业创建了前所未有的动量。

 

Skype之后,各行各业的很多公司都相继效仿,一些著名的例子包括优步(Uber)、空中食宿(AirBnB)、法拉利(Ferrari)。但社交媒体也有助于生成客户洞察并在各部门带来新的动力,一个有趣的例子是欧莱雅渐层染发剂,这是一项基于社会化媒体的产品开发。

 

大数据的情况则有所不同。随着互联网数据出现10泽字节,发现客户洞察的潜力是巨大的!这当然可以证明大数据的梦想和投资。但发现洞察后,必须将其转化为客户参与。而这种转变成现实的业务是大数据面临的最困难的挑战。这解释了为什么在这方面的成功例子主要限于零售领域,因为其中洞察力和参与之间的联系是最直接的。

 

社交媒体和大数据都是技术和人员的组合,但重点不同。社会化媒体受人群驱动,他们对动量策略的贡献更为直接。大数据受技术驱动,它对业务价值的贡献相对间接。要想成功,需要启用更高级的市场营销和品牌专家。由于这些专业知识正在得到开发,我乐观地认为大数据有助于动量策略的潜力也将逐步成为现实。

 

问题二:在“增加点击次数:论网络购物时代实体店的作用”一文中,您提到在实体店、在线销售和目录销售之间有内在的正面和负面影响。那么,不同行业的公司在选择实体店、网上销售和目录销售的渠道时,遵循什么样的规则,才能更好地避免负面影响?企业如何衡量这3种渠道的比重?在“品牌和渠道选择之间的相互关系”一文中,您说,品牌和渠道之间存在相互关系。不同类型的品牌应采取什么样的原则,来为自己选择正确的渠道?

 

戴腾(Harvard):我们来研究一个案例:一家百货零售商有实体店、目录和一个网站,它再开另一实体店的话会发生什么呢?我们找到的答案是,起初目录(但非在线)销售会下降。无疑,这是可以预料到的——现有需求分散到其他渠道。(网上销售并没有下降,因为这个渠道的市场相对小,还在呈上升趋势。如果它的市场份额较大,我们认为其销量也将有所下降。)

 

有趣的是,长期(一年左右)来说,有一家新店的目录销售比没有任何商店或老店的地区业绩恢复和增长更快。这次过程中,新店充当了广告牌来宣传品牌。

 

结合上述结果和其他研究的结果(其中加入网络渠道)中,我们建立了一个框架,来避免零售商增加新渠道时的负面影响。该框架一开始指出,每个渠道都有功能:也就是说,它为客户实现某一部分的购物目的。有些功能可以一目了然地评估:为顾客提供多元化的产品,在白天或晚上的特定时段的购物,有机会获得面对面的支持。这些我们称之为显著式功能,因为很容易看到和在短期内看到成效。其他功能需要时间来发现,比如一个愉快的购物体验,或与零售商建立舒适的个人关系。这些我们称之为经验式功能,是长期的。

 

框架中的第二个步骤:对市场上的已有功能来说,新渠道能否成为一个补充或替代?然后,该框架能够预测新渠道被添加时会发生如下变化:

 

显著功能,替代已供应的:现有渠道在短期内销售下跌。

 

显著功能,补充已供应的:现有渠道在短期内销售增加。

 

体验功能,替代已供应的:现有渠道在长期内销售下跌。

 

体验功能,补充已供应的:现有渠道在长期内销售增加。

 

因此,对正在考虑开辟新渠道的零售商,我的建议是,如果新渠道只有替代能力,请三思而行。

 

如果新渠道同时有替代和补充功能,你可以预料销售在短期内有所下降,除非渠道有互补的显著功能。但从长远来看,如果新渠道有互补的体验功能,是可以预料为增长的。

 

问题三:美国有乔布斯和苹果,扎克伯格和Facebook,中国有马云和阿里巴巴,他们的个人形象无疑对企业品牌的塑造营销产生了重要影响。在互联网营销时代,企业领导者的个人品牌营销是否是必须的?应该注意些什么?

 

奇达夫(UCL):是的,有些公司,比如维珍集团和苹果公司的品牌,都与其创始人的个人品牌有极大的关系。但是,企业的成功之路并不是只有一条。也有很多企业的创始人与其公司品牌没有太大关系。

 

比如,推特和Square(一家网络支付公司)的联合创始人Jack Dorsey,就很少在集团圈子外公开露脸,而是更集中精力在他自己的工作兴趣上。Jack Dorsey常常被形容成“害羞的天才”,在解决实际问题上展现出极大的专注和天赋,但是回避成为媒体权威或是某个品牌的代表。比如,他现在已经不再为推特工作了,而是更喜欢继续追求他自己的创业计划。

 

企业家跟其他人一下,他们的个性都非常不同。有的企业家是属于很注意自己形象的、精于社交的外向型,有的是更专注于深层次的价值、建立长久持续的个人关系的内向型。

 

任何一个企业家或创始人,如果他/她个人成为了公司品牌的代表,都将公司置于潜在的危险境地,因为一旦这位伟大的创始人离开,公司就将面临挣扎。

 

问题四:数字经济一词来源于社会的数字化现实,描述了信息化时代的经济新秩序,其中数字技术和社交网络不断改变用户评价商品和服务的方式。从您的研究来看,有什么趋势正在塑造数字经济?以及它将对各行各业带来哪些变革?

 

博阿斯(Berkeley):技术的发展使企业能更好地调整或个性化自己的产品,以适应不同消费者的喜好,例如时下的消费者选择或搜索产品。

 

在数字社会,企业可以更容易地跟踪了解消费者行为,并及时作出反馈。企业可以制定更为理想的价格折扣政策,发布更好的广告信息,并不断修改产品设计。新的销售平台可能随之出现,为规模较小的竞争者带来更多的市场机会。

 

问题五:中国语言和文化对于西方世界来说非常独特。因此,中国品牌在外国消费者中并不容易引起共鸣。这对于中国企业进行品牌的全球营销时有什么影响?中国企业应该怎么避免可能的负面影响?

 

拉里齐(INSEAD):对于全球发展战略来说,语言和文化一直以来都是重要的一环,在西方世界也是如此。市场营销类的书籍中到处可见与文化和语言有关的成功或失败的故事。比如早期雪佛兰新星在西班牙进行推广时,并没有意识到“nova”这个单词在西班牙语中表示“无法开动”的意思,又如成功的案例如瑞士的手表,法国的葡萄酒,丹麦的设计,德国的可靠等。亚洲和西方之间的语言和文化差异的确比西方国家之间的大,但是从过去的经验来看,这并不是什么不可逾越的障碍。

 

在现代,第一个对西方市场有重大影响的国家是日本,大约在20世纪60年代左右。索尼的创始人盛田昭夫,胸怀全球发展的雄心抱负,非常明智地将公司命名为“Sony”,这个名字在北美得到了很好的反响,进而在全世界获得声誉。后来在西方获得成功的日本公司都有在各种语言中都很好发音的品牌名字,比如精工(Seiko),爱普生(Epson),丰田(Toyota),尼桑(Nissan),本田(Honda),麒麟(Kirin),佳能(Canon),尼康(Nikon),任天堂(Nitendo),松下(Panasonic),优衣库(UNIQLO)。在品牌定义上,大多数日本品牌在早期都主打低价低品质的形象,在逐步提升其在各行业可靠、创新、和专精方面的声誉(汽车、机械工具、电子、化妆品、纺织品、视频)。如今,很多日本品牌都享有极好的全球声誉。

 

全球品牌有很多维度,但是日本企业近50年来的全球品牌经验展示了两个主要因素:全球品牌名字的识别和强大的全球品牌定义。

 

有好多中国品牌在这两方面已经很厉害了:腾讯、阿里巴巴、百度、联想、青岛啤酒等。很多其他的品牌如果在这两个最基本的因素上有所发展,也将有潜力成为强大的全球品牌。

 

另外,中国博大精深的文化与文明为很多西方国家所了解。这个伟大文化的很多元素(包括文学、艺术、音乐、建筑、医学、美食、功夫等)都可以用于其产业内品牌区分的宣传基石。

 

戴腾(Harvard):中国品牌依赖文化遗产的话,会限制服务市场的规模。该品牌充其量服务于某个细分市场。举一个啤酒类的例子。日本的朝日、麒麟、札幌、三得利啤酒在美国的促销重点放在日本形象。因此,这些啤酒的消费主要集中在日本餐馆。

 

相比之下,墨西哥的科罗娜啤酒出售时没有明确的墨西哥形象。相反,品牌与阳光和海滩有关。它在消费者心中代表了主流啤酒,而不仅是吃墨西哥菜时喝的啤酒。你可能会问,它怎样对付美国啤酒的竞争?科罗娜采用了透明的瓶子作为区分,不暗指其墨西哥的文化根源。它经常被描述成在瓶口上加青柠檬片,这是墨西哥人的普遍喝法,但广告会让人觉得说,这种水果和啤酒的组合只是沙滩上的惬意生活罢了。

 

博阿斯(Berkeley):在全球市场上,消费者始终在寻求好的性价比,即质量好且价格公道。对于任何一个公司来说,无论其发源地在哪里,最重要的是找出消费者所希望的质量维度是什么,并加大在这些维度上的投资,同时将这些维度宣传给目标市场。要真正有效做到这一点,需要很好地预估这些措施在不同的维度所产生的影响。

 

问题六:随着社交媒体的迅速扩张,客户的情绪,无论好坏,都能够通过社交媒体快速地传播开。恶劣的情绪能够对品牌造成极为负面的影响。组织行为学中的情绪管理,是否可以借鉴到客户关系管理中?

 

奇达夫(UCL):是的,在组织行为学中,群体分享情绪(在同一个地方互动的人们所共有的情绪)与以群体为基础的情绪(无人际关系但有共同群体身份的个体,比如同一家公司的顾客,所经历的情绪)是有重要的区别的。比如,当遍布世界的每个中国人都与他们的同胞怀着骄傲情绪共享庆祝中国春节时,正面的以群体为基础的情绪就展现出来。当中国国家足球队输了一场重要比赛时,散布在世界各地的中国人都会经历负面的以群体为基础的情绪。相似的,当顾客发现一个产品或服务的缺陷时,可能就会经历集体的愤怒情绪。

 

具有讽刺意味的是,当客户对一家公司认可的同时,他们更有可能会经历强烈的以群体为基础的情绪,包括负面的情绪。以群体为基础的负面情绪(比如愤怒)就会充斥在每一个认同或属于这个群体的成员中,并形成一种欲望,希望参与到对抗公司高层(或其他让群体出问题的人们)的集体活动中。

 

如果对于一个公司的负面情绪蔓延在社交媒体中,这个公司应该怎么做呢?

 

它可以也应该倾听、并参与到社交媒体中,在负面情绪面前就会发现这些抱怨。认真的聆听并提供有用的补救方法可以避免情绪在人群或社交媒体平台上的传染和蔓延。在任何一个群体都可能有领导者。比如网络社群中,领导者包括那些拥有热门博客的人,他们提出担心质疑并将其扩大化。这些网络领导者就可以提供负面情绪的早期预警,如果不及时处理,可能会造成代价极高的、挫败人气的后果。

 

问题七:现在比较出色地运用社交网络做客户服务、品牌营销的多为直接面向消费者的企业(B2C),那么对于B2B的大型制造业呢?作为提高中国工业全球化竞争力的综合计划的一部分,中国刚开始新一轮的工业整合。“中国制造2025”致力于提高重点产业,比如,数控机床、轨道交通、海洋工程。对于这些B2B的大型制造企业,是否也必须运用社交媒体来进行品牌推广呢?又该怎么运用社交网络来推广自己的品牌呢?

 

拉里齐(INSEAD):的确,社交媒体主要是B2C的公司在使用,但B2B的企业也越来越发现社交媒体对业务的价值。

 

在我2014年参加北京世界品牌大会时,我提到了沃尔沃卡车的例子。对于这样一个重型产品来说,他们制作了一系列的视频,在人们心中引起对技术的正面和积极的情绪。沃尔沃还通过精彩的新功能测试吸引了众多卡车买家以外的目标客户:经理、经销商、驾驶员、朋友和家庭。沃尔沃使这个专精的、技术的、成本导向的、毫无魅力的产业变得充满勃勃生机。他们成功为这个品牌创造了强劲势头、增加了订单、降低了价格敏感度。飞机制造商空中客车也是一个B2B公司成功运用社交媒体的例子。

 

为了向更广大的群体宣传空客对于创新的重视,他们在全球社交媒体上领导了关于航空航天热点问题的对话。他们制作有趣的独创内容,在重要场合和事件中保持社交谈话。好几个空客的故事都成为推特的头条。比如,关于乘客舒适的讨论成功地引起航空公司和乘客的注意,让航空公司的执行官们参与到与公众的直接对话中。这场广泛的公众接触让空客更多地与关键人物进行互动,而且为业务发展做出了贡献。

 

这两个例子充分说明社交媒体的策略是可以有效应用于B2B企业的,但是这需要新闻内容、吸引广泛群体的注意。相应的,“中国制造2025”,不论是国内还是国外,就可以作为一场成功社交媒体运动的新闻内容。但是要做到真正有效,社交媒体策略必须既面向关键人物又面向广大的观众群。比如,这些策略可以利用中国文明的一些重要元素,将过去通过中国实力建立起来的信任与现在的中国技术力量结合起来。

 

戴腾(HBS):社交媒体在B2C市场上的作用是比较显著的,但由此推论说它在B2B市场上没有任何作用,则是错误的。在搜索通用电气公司如何使用社交媒体出售喷气发动机、机车和医疗设备的过程中,我们发现许多案例。许多B2B案例研究的共同特点是建立用户社区。而要建立这样的社区,企业营销人员必须知道潜在市场的社交生活中缺少了什么?通常情况下,答案可以是一种与未知用户交流有关如何解决问题的方式,或是与其他已知用户成为更深层次朋友的渠道。根据缺什么,营销人员可以到社交媒体平台上搭建功能,以满足用户的需求。

 

博阿斯(Berkeley):社交媒体的确对于有的公司来说更有效。人们也的确更喜欢聊某些话题或产品,而不喜欢另一些话题或产品。而且,这些热门话题确实大部分都跟B2C企业有关。因此,对于B2B企业来说,社交媒体是否是一个好的品牌营销的方式尚不清楚。

 

问题八:在某些受法规条例限制而不能大肆做广告的行业,如律师、医生等,如何进行个人品牌的建立及宣传?

 

奇达夫(UCL):是的,这些行业中的个人是可以进行个人品牌宣传的。例如,医疗行业中,医生可以作为医疗话题的媒体发言人,可以在报纸或博客等其他媒介发布专栏,并且能够通过这些方式来创建与其专业领域相匹配的个人品牌。同样,法律领域的个人也可采用上述这些个人品牌化的策略。当然,法律和医疗职业都具有很强的学术性,所以从业者可以从事和发表其学术研究,从而在学术圈或其他更广的领域内获得声誉。

 

问题九:美国大部分网络零售商都有实体店(前十大中只有Amazon无实体店),而中国恰恰相反,大部分网络零售商并无实体店(前十大中只有苏宁有实体店),而有实体店的中国传统零售商已然落后,仍在缓慢适应这场互联网营销大战。能否对此现象进行评价?传统零售商在转型补充其互联网营销服务时,应该注意些什么,能否分享一些美国企业的前车之鉴?

 

拉里齐(INSEAD):这是一个有趣的现象,造成这种情况的其中一个原因,是在国家和行业层面上经典的“跨越”:起步较晚的企业可以开始借助新的技术领先跳,而现任的要应付历史包袱。

 

在商贸和物流方面,美国是一个同质的国家,传统零售商,如沃尔玛、克罗格公司、好市多、百思买、塔吉特和其他许多企业已成为国家级的市场玩家。大型传统零售商在中国的发展相对困难,因为每个省各地法规不同,然而在线零售商也顺理成章借这个机会填补了市场空白。

 

除了对市场份额的威胁外,网上零售的增长对传统零售业还带来了其他一些挑战。两个最重要的方面是创新和消费取向。传统上,零售业一直是保守的业务,变化的速度慢,而且现在不得不加快创新,以求留住他们在消费者心中的地位。因为消费者需要到实体商店的关系,以消费者为导向应该是传统零售商的独特优势,但网上零售商已经证明他们用CRM系统可以做得更好,无需面对面与消费者互动。

 

传统零售商因此必须快速反应这些变化,否则它们将面临失去新一代年轻消费者的风险,接下来将是市场份额和其竞争优势。在西方世界,这些威胁已经迫使传统零售商向两个方向移动。一个是加快创新,特别是提高广义上的消费体验,包括:客户忠诚度、有竞争力的价格定位、更快的购物、缩减的等待时间、更愉快的购物、信息、服务、送货上门......另一种是创建与传统并行的在线渠道。虽然在第一阶段,这些举动更多是防御性的防止在线零售商的大举进军,传统零售商却也在实体店和在线渠道之间发现越来越多的同步可能。

 

这些O2O(线上到线下,或线下到线上)服务正在增加,并显示出一种整合零售渠道的可能,可以被称为“互联商业”的方式。对于传统零售商来说,这包括一些机会,比如:店铺的手机地理位置、在线订购、店内取货或“得来速”、店内电脑站搜索和订购、手机扫码、在线优惠券等结合了在线零售的优势和实体店的便利,这些机会能创造更高的客户价值和更大的客流量。

 

在我看来,这样的方式可帮助中国传统经销商最大程度的发展自己的在线渠道,并建立起实体优势。

 

戴腾(Harvard):目前,中国的电子商务市场以阿里巴巴为主导。随着JD、腾讯和现在万达的3强联盟,这种格局可能会改变,但基本结构将保持下来——在阿里巴巴或淘宝上开个网店比不依赖这些巨头独立运作个网站来的容易得多。

 

那会有什么问题吗?也许不会。建立一个独立运作的网站很昂贵。在美国,只有沃尔玛、西尔斯、苹果、以及史泰博,取得了很大的成功,他们都是特殊情况(苹果公司销售数码产品;斯台普斯是一个真正的B2B目录营销,并已迁移其目录到网上;沃尔玛是世界上最大的实体零售商并能在其专卖店促销网站)。亚马逊和阿里巴巴的商业模式越来越类似——它们都是支持小型独立零售商的平台。

 

博阿斯(Berkeley):商家上线与否,依赖于在线市场的规模、以及零售商的定位和在线消费者偏好之间的磨合。随着在线市场的增长和它有利可图的特性,在线零售是一种越来越可取的做法。

 

问题十:为了帮助跨国公司实现价值最大化并建立强大的品牌,企业的管理层中有哪些品质是最重要的?在选择管理层的国籍时,多样化的国籍和集中化的国籍哪种会为企业带来更大的效益?

 

奇达夫(UCL):当跨国公司中有很多不同国籍的员工时,国籍之间的差异性会逐渐凸显。因此,除非这个企业非常积极地推动一个公司身份认同,否则每一个国籍的人群都会建立自身的身份认同。如果一个企业过分认同于一个国籍的雇员群体,将会很麻烦,例如以发源地为基础的小群体。其他国籍的人员可能会感觉被排斥。这可能会导致内部分歧。所以,跨国公司必须在以下两方面保持真正的均衡:在全球层面建立集团身份,在单一国家或地区建立与集团身份一致的当地身份。

 

从管理层的品质方面来说,我认为选择并提拔那些能够连接国家和地区的个人是很重要的,这些人在我的研究中被称为高度自我监管者。这些人能够仔细倾听不同群体的顾虑,对不同的群体发布一致性的、适应这些群体的消息,并在发生利益冲突时能找到解决问题的方法。

 

问题十一:中国政府提出“互联网+”,鼓励传统行业与移动互联网、云计算、大数据的融合。在此融合过程中,尤其是营销方面,传统行业的企业应该注意些什么?大数据和云计算加速了不同产业的联网。近年来,在中国有很多互联网公司和非互联网公司的合作,比如家电产品 + 互联网,时尚 + 互联网等。对于这些非互联网的公司来说,加入到互联网产业中、或者与互联网公司合作是否是绝对正确的发展方向呢?

 

拉里齐(INSEAD):中国政府的“互联网+”政策为传统产业发展提供了强劲的发展势头。

 

公司之间的合作向来并不容易,但是中国的公司一直以来都比西方企业更乐于合作。因此,互联网和非互联网公司之间的合作在中国比在西方更容易成功。在西方,常常只有合并和并购才能保证真正的合作。

 

更具体地来考虑市场营销的功能,采纳互联网策略需要学习和吸纳新的技术和经验。这可以从内部发展、外部指导或者与伙伴合作来获取。除此之外,在成功采纳互联网策略的过程中,我认为最主要的阻力来自集团内部的保守文化。互联网可以被看做是工具,但真正有效地利用这个工具需要一种精神,一种基于一些基本价值的现代思维,比如:速度、洞察力、创新、尝试、消费者参与。

 

这种思维模式以及价值观必须成为集团文化的一部分,否则互联网技术、招聘、顾问、合作伙伴都无法有效贯彻。这需要加强在市场营销各方面的培训,使营销人员获得这种新的,我姑且称为“多面手技巧”的思维模式。

 

我升级了一套基于DiG(发现、创新、成长)的经验学习方式,成功帮助500多个管理团队进行培训。这种管理拓展训练对于公司来说非常重要,能使公司从陈旧的以内部狭隘视角和等级为基础的业务实践中走出来,发展成为适应快速、竞争、互动、全球环境的业务实践模式。

 

博阿斯(Berkeley):大数据以及其他技术为评估市场营销活动的影响提供了更好的方法,让公司可以专注于更有效地营销方式、更好地分配营销资源。考虑到这一点以及网络市场的增长和获利,对于非互联网公司来说,积极参与到与互联网公司的合作中是合理的做法。

 

问题十二:当汤姆·彼得斯在1997年发表《你就是品牌》这篇文章时,他讲述的是:员工视自身为品牌,并使用企业品牌所拥有的全部资源和工具。有些公司认为,如果他们帮助员工建立个人品牌,员工将引起该品牌的竞争对手的注意,会被对手挖墙脚。然而,其他公司却积极将个人品牌整合到公司的领导力发展计划中。这些公司看到了员工的个人品牌是一种有效的工具,替企业节省了聘请品牌大使的麻烦。您认为,个人品牌对提升企业的信任和知名度有价值吗?二者之间是否存在任何冲突?

 

奇达夫(UCL):在组织行为学中,主流的员工招聘和保有模型叫做ASA架构(吸引-挑选-损耗)。这种模式也适用于回答企业是否应该鼓励个人品牌。答案,我想,绝对是肯定的。也就是说,如果企业凭借鲜明的品牌吸引人才,选择那些情感上与企业品牌有共鸣、并能为企业施展一技之长的员工,那么,个人品牌将与组织文化及其品牌表现实现同步,相互间将有协同作用。

 

但是,对于创造型的组织,因其品牌需要不断的创新,有一个小警告:雇佣那些在其擅长领域坚持同样的惯性做法的员工,可能会阻碍企业的成长。因此,创意公司实际需要某些偏离企业主流意识的人,即个人品牌有点不符合公司预期的员工。重要的是,企业需要给此类创造型的人时间,让他们发挥才干影响企业,而不是让他们自身慢慢耗损。企业应鼓励这些人发展特质的品牌,因为富于实验精神的员工值得每个人学习。品牌即探索和开发。创造型组织更需要具备不同类型的个人品牌的员工,而不是相互间比较类似、拥护单一的以公司为中心的品牌的下属。

 

问题十三:每个国家的产品都有特定的产品形象,如德国的产品形象是严谨、细致、高质量,日本是精致、人性化,而中国产品的形象则更多与廉价、低质量结合在一起,即使这些来自不同国家的同种产品都是毫无差别的。请问,当中国制造的产品走向国际市场时,采用什么样的营销策略会有效地改善中国产品的形象?

 

拉里齐(INSEAD):正如我在前面关于文化和语言的问题中提到的,的确存在一个宽泛的国家形象会给这个国家的产品的全球声誉带来正面或负面的影响。我提到的日本的例子,说明这会随着时间变化,也说明了在品牌认知度和品牌定义方面应该怎么做。更近地来说,一些韩国的品牌比如现代、三星或者LG也经历了这样的过程。

 

正如60年代的日本产品,80年代的韩国产品,历史原因造成了很多今天的中国产品总是廉价和劣质的形象。同时,中国是“世界工厂”,为很多知名的全球品牌代工。因此,“中国制造”的形象肯定可能也应该在未来逐渐改变。

 

从廉价/劣质的定位发展到更好的名声和价值,我相信有三个关键时期,每一个时期都需要5-10年的发展计划。

 

第一优先是需要建立关于可靠性的名声,因为这是全球商贸中最关键的成分。一旦长期的可靠性建立了,第二步就是创新,提供其他全球竞争者还没能提出的解决方案。这时,品牌就开始成为游戏改变者,并在消费者心中拥有一席之地。第三个阶段是让客户对品牌有积极的情感,以此建立高度的客户参与。品牌这时变成世界各地主要客户所“拥有”的品牌,他们开始骄傲地推广这个品牌以及其原产国。这是很多如今的全球大牌走过的路,比如苹果、奔驰、欧莱雅。我相信,对于中国品牌,比如联想、青岛啤酒来说也是一样,更多品牌在未来会跟随他们的全球发展步伐。

 

戴腾(Harvard):正如我刚才所说,品牌原产国这个战略应尽可能避免。韩国汽车和电子产品因为技术先进、定价低于市场主流而成为佼佼者,而并非因为他们是韩国人。日本必须克服起源于20世纪60年代的所谓国家传承,才能够在市场上取得成功。没有人问鞋在哪里制造,但美国90%的鞋都是中国制造。因此,需要将品牌建立在消费者所关心的品质之上,而不是原产地。

 

奇达夫(UCL):我想中国产品在国际市场的战略问题已经超越了单纯的品牌形象。我们要考虑的是,中国的产品有着庞大的国内市场,这既是经济规模的一个巨大优势,同时在鼓励像典型的西方创业公司一样特立独行、冒险、以创新为导向的企业方面却是一个劣势。对于一个想要成为国际企业的中国公司,我认为这些公司必须将其领导团队、总部以及员工国际化。如果总部一直在中国,并充斥着孔家思想的忠诚与服从,又只从中国选拔领导层的话,这些公司的全球影响力将会非常有限。

 

中国的企业家需要扪心自问:我要怎样才能创造一些世界上从未见过的新东西,怎么为其开辟一个市场?如果这些成功了的话,中国品牌将会成为一个国际性的品牌。

 

博阿斯(Berkeley):中国是一个非常大的国家,所以不可能只有一种产品形象。中国的不同公司会形成他们自己的产品定位,而且这些公司在国际市场上的成功来自于他们创造的价值而不是发源地。如果一个品牌起步较晚,即使提供的产品与其他竞争者完全一样,它最终的利润率可能会很低,这是因为竞争品牌的声誉优势以及信息的不对称。为了获得更大的利润,企业必须在质量方面进行投资,以确保产品质量优于竞争对手,并且目标消费者能够认可产品;同时,企业需要能够将这种优势可信、持续地传播出去。为了有效地做到这一点,需要对不同质量维度以及不同传播可能性的市场效果进行良好的测量,以便对不同的投资做适当分配。

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