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信任鸿沟:越回避,越严重
作者:编辑部
2020-09-28
摘要:信任可以在瞬间蒸发,组织在恢复信任方面是出了名的差。但不一定要这样。

Greg是一个大型国际公用事业项目的项目总监,他经历了一次信任的崩溃。在碰上技术难题后,他的项目陷入了困境。结果没有发生。客户不满意,经过严格挑选的“综合团队”陷入混乱。Greg迅速失去了利益相关者的信任。

恢复信任是一项艰巨的任务。它通常与治理结构和流程的全面检查、对工作实践的详细审查以及偶尔的产品召回联系在一起。此外,还需要在客户、投资者和主要利益相关者中重建声誉。即使做出了这些努力,预计进展也会很缓慢。

艰难的战斗

泰科首席执行官丹尼斯·科兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski)被捕并被控欺诈后,泰科努力恢复信誉。尽管随后被定罪,接替他的埃德·布林采取了激烈的行动,对领导团队、治理结构和与利益相关者的关系进行了全面改革,但泰科仍在努力恢复。最后,该公司被拆解成3个独立的业务。

这种处理信任缺失的困难并不是孤立的。例如,爱德曼信任晴雨表显示,2007-2008年的金融危机粉碎了公众对企业界的信任。三年后,只有不到50%的民众对企业给予信任。尽管进行了大规模的监管整顿和管理行动,但“银行家”仍经常在媒体上受到抨击。对于一个依靠信任的行业来说,这是何等的讽刺!

尽管困难重重,但Greg还是从信任的低谷中振作起来,在几周内创造了110%的生产率增长。戏剧性转变的核心是专注于识别和拆除破坏信任和严重阻碍项目绩效的认知和行为机制。

结果是惊人的,每个人都注意到了--客户、财团伙伴,也许更重要的是,他的团队。许多领导者回避了这个话题。他们担心。他们担心直接对话可能带来的潜在落差。他们担心因质疑人们的诚意或可靠性而产生的情绪。Greg则不同。他没有担心。他通过正面解决信任问题,引领了局面的转变。

恢复信任——框架

营造一种坦诚和开放的氛围是Greg成功的核心。他围绕着5个强有力的原则采取了结构化的方法。经验告诉我们,在危机时期,这些原则对恢复信任非常有帮助。

1. 真实地交谈。在你的沟通中,要公开、直接,没有任何隐瞒——人们对两面三刀的言论有着非常敏锐的雷达。缺乏真实性表现为一个人嘴里说出来的话语和身体语言之间的不协调。

2. 恢复沟通。建立一个特赦协议,人们可以公开说话,而不会受到报复。允许人们说话。倾听潜在的不满、失望、怨恨和愤怒。承认并解决经验和情绪。

3.理解双方之间做出的明确承诺,以及另一方会认为理所当然的隐性承诺。

4. 将情况或环境的事实与评估、意见和故事分开。这样可以让人们看到数据的“数据”。

5. 掌握整个结果的所有权,而不仅仅是你在其中的部分。做一个领导者,解决“房间里的大象”。明确说明你、你的团队和组织在未来可以依靠什么,以及你对他人的期望。

虽然这些原则可能是直截了当的,但使用这些原则的做法需要勇气、勇气和远见。它要求领导者超越自己的舒适区,它带来的真实性往往是缺失的。

信任是一个时间紧迫的现象。你越是回避问题,鸿沟就越大,情况就越糟。在边缘上修修补补可能会让人感觉更舒服,但它一般都没有认识到问题的紧迫性。当员工突然意识到他们是在一个名誉扫地,甚至是被诋毁的组织工作时,这种影响可能是毁灭性的。自然,这本身就会对生产力和客户满意度造成影响。

但是,在每一次危机中,都有一个机会。如果做得很好,由于人们将注意力、精力和注意力集中在玩一个更大的游戏上,就会出现显著的改善。一个能在怀疑的时候团结军队的领导者会被人们深深地记住。


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