6月初，孟加拉国当局对2013年拉纳广场工厂倒塌事件的相关人员提出谋杀指控。如果罪名成立，老板、他的父母和几名政府官员都将面临死刑。这比预期的杀人罪指控更有力，其依据是他们忽视了建筑结构的突然裂缝，命令员工返回工作岗位。

与此同时，使用那家工厂的美国大型服装公司和孟加拉国的许多其他公司都在加大对供应商安全的检查力度，并组成联合体，有效地协调这些检查。这与早先很少检查（或不检查）的做法相比，是一个很大的进步，但他们对孟加拉国的服装工厂的检查仍然不到三分之一，使许多不安全的工厂与不太知名的（但通常是外国的）客户失之交臂。

在孟加拉国，被追究责任的人都受到了惩罚。在美国，从工厂购买的公司面临着宣传问题，如果他们不迅速采取行动，也可能成为反对血汗工厂的社会运动的目标。那么是什么推动了改革呢？惩罚威胁还是更好地了解工厂的危险？

力量还是榜样？

Forrest Briscoe、Abhinav Gupta和Mark Anner最近在《行政科学季刊》上发表的一篇论文提供了一些有用的答案。他们研究了大学如何应对威胁——来自社会运动，而非法律——这些威胁针对的是一家供应品牌运动服的公司Russell的血汗工厂采购。他们研究了大学可能决定以不同的方式管理其供应商关系的两种方式：要么是相互学习，要么是简单地应对威胁。这两种方式都是停止向罗素公司采购的好理由，直到它改革其供应线，但关键的发现是这些理由如何相互作用。如果一所大学在被威胁活动盯上后停止了采购，其他大学的反应就好像没有什么可以借鉴的。它只是对威胁做出了反应，所以它可能没有真正的原因。如果一所大学在收集信息后，在没有威胁的情况下停止采购，其他大学可能会模仿它的行为。

这个结论对于所有想要改进组织实践的人来说都是一个有趣的结论。威胁是有效的。但它们的作用非常局部，而且代价高昂。组织变革发生的最重要方式其实是组织之间相互学习，而当涉及威胁时，这种情况就会少很多。因此，孟加拉国的起诉对受害者家属来说很重要，美国社会运动的行动对活动家的良心来说也很重要，但组织之间相互学习的结果是最强烈的。