广播是低成本媒体，市场运作中要将这一优势发挥到极致。广播的成本主要由人力成本、设备成本、节目成本等几方面构成。压缩人力成本不仅是如何精简管理部门和岗位设置的问题，而且应当做到人尽其才，才尽其用；既对从业人员的近期使用负责，又要考虑他们的未来成长方向。而降低设备成本和节目成本最有效的办法是强化制度管理，“向管理计成本，向管理要效益”，通过科学化、规范化和高效化的制度管理，达到低成本运营的目的。

　　在人力资源管理方面，北京电台充分运用现代人力资源管理的激励机制，不断优化成才环境，给有出色表现的员工委以重任，给有发展潜力的员工树立目标，给有专长的员工安排对口工作，尝试让每位员工感受工作的快乐。1998年，北京电台实行了全员聘任制，所有员工无论职务和资历如何，一律竞聘上岗，从而扭转了原来无法避免的人员冗杂、论资排辈等现象，提高了工作质量和效率。2005年，又进一步实行岗位首席制，包括首席编辑、首席记者、首席主持人、首席播音员等，经过个人申请、由台领导和专家组成的评选委员会评审、公示等一系列程序，每年举行一次首席评选，每届首席人员任期两年。首席制的实施，极大地激发和鼓舞了员工的工作热情和积极性，提升了他们的自豪感和荣誉感，对北京电台构筑良性的人力资源环境、优化人力资源配置、提高人力资源效率发挥了明显效果。

　　在分配制度方面，北京电台主张“效益优先、兼顾公平、责利对等、风险共担、节余奖励、亏损不补”。他们认为，合理的激励机制是保证节目质量、遏制运营中不良惯性和惰性的重要保障。考虑到创收的差距不仅取决于各频道经营水平，也与其硬件优劣和资源条件关系较大，加之各频道员工数量、节目成本等不尽相同，由此导致频道间员工报酬差异不尽合理等因素，北京电台于2005年采取措施，调整创收评价因素，将创收总额、利润指标、管理规模、节目收听率和市场占有率等一并纳入综合评价的范畴，根据各项指标的相应权重进行加权平均，根据最终得分，确定各频道的薪酬基数，使分配制度更为透明、更为合理。

　　近些年来，北京电台借鉴现代企业经营管理思维，运用管理科学的原则，不断优化电台内部的运作机制。比如管理重心的下移，财务上实行统一管理、分散经营，分配方面的激励机制，广告经营方面的代理制等等，这些对北京电台搞好经营创收都起到了重要的作用。其中，把ISO9001国际质量管理体系认证成功引入广播界，运用产品质量管理的理念指导节目的设计和运营，成为我国媒体实施行业标准化管理的一项创举。此举不仅建立健全了适于广播电台进行产品质量控制的“节目质量考评系统” ，将广播节目的运作视为一个生产链条，变传统的节目生产方式为“节目研发——节目生产——节目质量监控——广告销售——听众服务——市场监测和研发”的循环模式，而且还制定出一整套审核细则，对不同类别节目的成本、规格、质量有了科学的计算方法，使节目绩效的确定具有先进性、可行性和可测量性，从而把以前相对模糊的设备投资、成本核算变得精确和明晰。不仅如此，通过ISO9001认证体系的严格执行，他们还设计出竞争者难以模仿的个性化产品与服务，以卓越的质量赢得了听众的信赖和忠诚，而且真正做到了依法治台。无形之中，减少了许多内耗和管理成本，进一步彰显了广播的竞争优势。

　　考虑到广告经营是专业化频道的生命线，而广告经营又具有相对独立的社会分工，目前许多电台选择了广告代理制，即确立成本底线，出让广告经营权，通过招标等方式实施分行业代理。此举既可以压缩频道的人员成本，又可以规避开拓市场中的部分风险，可谓一举两得。当然，也有部分电台出于自身利益的考虑，采用或部分采用自营方式。广告代理制是北京电台率先引入，并逐步推广开来的。由于各地广播市场发育尚不均衡，广告代理制的方式也有多种多样。目前北京电台已由初期的“分散管理、分散经营”、中期的“统一管理、分散经营”，过渡到“统一管理、统一经营”阶段，即全台整合广告和频道资源，统筹分配。这对于强势电台或经济发达地区是适用的。